Как провести аудит работы маркетолога или отдела маркетинга самостоятельно

Думаю, сейчас многие СЕО узнают ситуацию, когда задаётся вопрос формата:

Что конкретно изменилось в бизнесе благодаря маркетингу за последние три месяца?

А вместо ответа начинается экскурсия по охватам, кликам, подписчикам и количеству выпущенных баннеров.

Возможно, маркетинг работает нормально.

Возможно, даже хорошо.

А возможно, вы оплачиваете сложную систему производства активности, которая научилась убедительно объяснять собственное существование.

Чтобы это выяснить, необязательно сразу приглашать консультанта, менять директора по маркетингу или проводить стратегическую сессию на два дня с цветными стикерами.

Для начала достаточно задать правильные вопросы.

Ниже вы найдёте 50 вопросов, с помощью которых можно проверить работу маркетинга.

Но предупреждаю: если вы начнёте задавать эти вопросы — вы начнёте получать ответы. И вам может стать немножечко больно.

Как проводить аудит, чтобы не получить 50 красивых ответов

Не отправляйте маркетологу этот список со словами:

Заполни к пятнице.

К пятнице вы получите документ, в котором:

• стратегия есть;
• аудитория изучена;
• аналитика настроена;
• гипотезы тестируются;
• команда развивается;
• проблемы находятся в смежных отделах.

Проводите аудит как разбор реальной работы.

На каждый ответ просите подтверждение:

• документ;
• таблицу;
• отчёт;
• исследование;
• протокол;
• бриф;
• медиаплан;
• backlog гипотез;
• календарь;
• прогноз;
• конкретный пример принятого решения.

Используйте простую оценку:

• 2 балла — ответ есть и подтверждается;
• 1 балл — что-то существует, но работает нерегулярно или держится на одном человеке;
• 0 баллов — ответа нет, доказательств нет или всё находится «где-то в голове».

Максимум — 100 баллов.

Блок 1. Понимает ли маркетинг, зачем существует бизнес

1. Какую конкретную бизнес-задачу решает маркетинг в этом квартале?

Не «повышаем узнаваемость».

Не «работаем над ростом».

Не «усиливаем присутствие бренда».

Нормальный ответ звучит примерно так:

Увеличить выручку нового направления в 2 раза.

Снизить зависимость от одного продукта.

Вывести новую услугу на плановые объёмы.

Нарастить долю повторных покупок на 12%.

2. Может ли маркетолог объяснить, на чём компания зарабатывает?

Попросите рассказать:

• какие продукты дают основную выручку;
• какие продукты дают прибыль;
• где высокая маржинальность;
• где длинный цикл возврата инвестиций;
• какие направления стратегически важны;
• какие продукты продаются хорошо, но бизнесу почти ничего не оставляют.

Вы удивитесь, сколько маркетологов отлично знают стоимость клика, но не знают, сколько компания зарабатывает после продажи.

Не потому что глупые.

Потому что никто не показал, а сам маркетолог постеснялся спросить.

3. Понимает ли маркетинг ограничения бизнеса?

Маркетинг может увеличить спрос.

Но может ли компания его обработать?

Есть ли:

• ограничение по производству;
• дефицит специалистов;
• сезонность;
• кассовые разрывы;
• региональные ограничения;
• проблемы с поставками;
• юридические ограничения;
• предел по количеству клиентов?

Если отдел не знает ограничений, он может успешно разогнать направление, которое бизнес физически не способен масштабировать.

Формально — отличный маркетинг.

Практически — очередь недовольных клиентов и собственник, который внезапно скучает по временам, когда заявок было мало.

4. Может ли маркетолог отличить бизнес-цель от маркетинговой метрики?

Подписчики — не бизнес-цель.

Трафик — не бизнес-цель.

Количество публикаций — тем более.

Это показатели, которые могут помогать достичь результата.

А могут просто хорошо выглядеть в отчёте.

Спросите:

Если этот показатель вырастет на 50%, что изменится в бизнесе?

Если ответа нет, возможно, вы контролируете число ради числа.

5. За какой результат маркетинг действительно отвечает?

Ответственность должна совпадать с полномочиями.

Если маркетолог отвечает за запуск рекламных кампаний — это одна роль.

Если за весь маркетинг компании — другая.

Если за выручку — у него должны быть влияние и доступ к:

• продукту;
• ценообразованию;
• аналитике;
• сайту;
• коммуникациям;
• бюджету;
• исследованиям;
• подрядчикам.

Нельзя назначить человека ответственным за рост бизнеса, а затем запретить менять всё, что влияет на рост бизнеса.

Хотя звучит как достаточно популярное решение.

Блок 2. Знает ли маркетинг своих клиентов или просто чувствует аудиторию сердцем

6. Какие сегменты клиентов являются приоритетными?

Ответ:

Мужчины и женщины от 25 до 55 лет, которые хотят развиваться,

не считается.

Хорошая сегментация помогает принимать решения:

• кому продаём;
• какую задачу решаем;
• что обещаем;
• через какой канал идём;
• почему этот сегмент важнее другого.

7. На каких данных построено понимание аудитории?

Попросите показать источники:

• интервью;
• звонки;
• переписки;
• отзывы;
• поисковые запросы;
• обращения в поддержку;
• опросы;
• данные продукта;
• анализ потерянных клиентов;
• поведение постоянных покупателей.

Фраза:

Мы давно работаем в этой нише и уже всё понимаем,

обычно означает, что компания давно повторяет одни и те же предположения.

8. Когда маркетинг последний раз разговаривал с клиентами лично?

Не читал сводку.

Не получал презентацию от отдела продаж.

Не смотрел результаты опроса с вариантами ответа «да», «нет» и «затрудняюсь».

А сам разговаривал.

Пять нормальных кастдевов или прямая связь с ОП иногда дают больше пользы, чем исследование на 150 страниц, которое скачали в интернете и торжественно положили в папку «Стратегия».

9. Знает ли маркетинг, почему клиенты выбирают компанию?

Не почему компания считает себя хорошей.

А почему люди реально покупают.

Это может быть:

• удобство;
• доверие;
• скорость;
• узкая специализация;
• эксперт;
• рекомендации;
• понятные условия;
• отсутствие риска;
• возможность решить задачу в одном месте.

Если маркетолог отвечает рекламным слоганом, спросите ещё раз.

10. Знает ли маркетинг, почему люди не покупают?

У компании должен быть список реальных причин:

• не поняли ценность;
• не увидели разницы;
• не доверяют;
• слишком сложно начать;
• не подходит формат;
• не готовы менять привычное решение;
• выбрали альтернативный путь;
• отложили задачу;
• не считают проблему достаточно важной.

Ответ «дорого» без дальнейшей расшифровки примерно так же полезен, как диагноз «что-то болит».

Блок 3. Есть ли у отдела стратегия или только календарь задач

11. Существует ли маркетинговая стратегия в понятном виде?

Необязательно делать документ на 90 слайдов.

Иногда достаточно нескольких страниц:

• бизнес-задача;
• приоритетные сегменты;
• позиционирование;
• продукты;
• каналы;
• ключевые инициативы;
• ограничения;
• показатели;
• риски.

Главное — чтобы стратегией пользовались.

Если документ последний раз открывали в день его презентации, это не стратегия.

Это корпоративный памятник хорошим намерениям.

12. Может ли маркетинг объяснить, почему выбраны именно эти каналы?

Плохие ответы:

Там есть наша аудитория.

Сейчас все идут в Telegram.

Конкуренты активно снимают короткие видео.

Нам посоветовал подрядчик.

Хороший ответ связывает канал с:

• типом спроса;
• поведением клиента;
• циклом принятия решения;
• форматом продукта;
• бюджетом;
• ресурсами команды;
• возможностью измерить результат.

Канал не становится стратегическим только потому, что собственник увидел там чужой успешный кейс.

13. Есть ли список того, что маркетинг сознательно не делает?

Стратегия — это не только выбор действий.

Это отказ от действий.

Например:

• не идём в канал, потому что не готовы производить контент;
• не запускаем новый продукт до завершения исследования;
• не расширяем географию, пока не исправили операционные ограничения;
• не участвуем в выставке, потому что не можем объяснить её ценность;
• не делаем ребрендинг вместо решения продуктовой проблемы.

Если отдел берётся за всё, он почти неизбежно нормально не делает ничего.

14. Есть ли у стратегии приоритеты?

Попросите назвать три главных направления.

Если маркетолог называет восемь, спросите:

Какие из них можно отложить?

Если нельзя отложить ничего — приоритетов нет.

Есть список одинаково срочных желаний разных руководителей.

15. Что маркетинг будет делать, если бюджет сократится на 30%?

А если вырастет на 30%?

Нормальная система знает:

• что защищать;
• что сокращать;
• какие активности обязательны;
• какие можно остановить;
• где есть потенциал масштабирования;
• где дополнительные деньги просто растворятся.

Если ответ на рост бюджета:

Увеличим всё пропорционально,

перед вами не планирование.

Перед вами функция умножения.

Блок 4. Понятно ли маркетингу, что именно он продаёт

16. Может ли маркетолог за минуту объяснить ценность каждого ключевого продукта?

Без слов:

• качественный;
• комплексный;
• инновационный;
• индивидуальный;
• эффективный;
• профессиональный.

Нужно объяснить:

• кому;
• в какой ситуации;
• зачем;
• какой результат;
• почему именно этот продукт.

17. Есть ли доказательства маркетинговых обещаний?

Если компания говорит:

Мы быстрее.

Где подтверждение?

У нас выше качество.

Чем измеряли?

Клиенты получают лучший результат.

Какие данные это показывают?

Маркетинг не обязан превращать каждое объявление в научную работу.

Но заявления должны хотя бы иногда соприкасаться с реальностью.

18. Отличается ли предложение компании от десятков похожих?

Попросите убрать логотип с сайта и рекламных материалов.

Можно ли понять, что это именно ваша компания?

Или текст подойдёт:

• конкуренту;
• соседней компании;
• агентству из другого города;
• любому бизнесу, где есть «опытная команда» и «индивидуальный подход»?

Если предложение можно передать конкуренту без изменений, вы пока не сформулировали отличие/УТП.

19. Тестирует ли маркетинг разные версии предложения?

Не только разные картинки.

Не только заголовок красным и заголовок синим.

А разные смысловые углы:

• экономия;
• скорость;
• безопасность;
• снижение риска;
• удобство;
• статус;
• новая возможность;
• устранение конкретной проблемы.

20. Понимает ли маркетинг, с чем клиент сравнивает продукт?

Конкурент — не всегда другая компания.

Альтернативой может быть:

• ничего не делать;
• решить самостоятельно;
• нанять сотрудника;
• купить более простой продукт;
• отложить решение;
• использовать таблицу вместо сервиса;
• продолжить жить с проблемой.

Если маркетинг сравнивает себя только с прямыми конкурентами, он видит не весь выбор клиента.

Блок 5. Умеет ли маркетинг превращать планы в работу

21. Есть ли план хотя бы на квартал?

Не список идей.

Не календарь публикаций.

Не таблица, где каждая строка начинается со слова «запустить».

План должен содержать:

• цель;
• инициативу;
• ответственного;
• срок;
• ресурсы;
• ожидаемый результат;
• способ проверки.

Если есть только задача «сделать вебинар», после вебинара компания узнает только то, что она способна сделать вебинар.

22. Понятно ли, почему одни задачи выполняются раньше других?

У отдела должны быть критерии приоритета:

• влияние на бизнес;
• срочность;
• сложность;
• стоимость;
• риск;
• объём данных;
• зависимость от других задач.

Если приоритет определяет человек, который последним написал в общий чат капслоком, система работает неидеально.

23. Есть ли у каждой важной задачи один ответственный?

Не:

Маркетинг совместно с продуктом и продажами.

А конкретный человек, который отвечает за движение задачи.

Когда ответственных трое, каждый уверен, что главным является кто-то другой.

24. Что происходит с незапланированными срочными задачами?

В каждой компании появляется:

Нужно уже вчера.

Но если всё срочное автоматически врывается в работу, квартальный план превращается в исторический документ о том, что отдел хотел сделать до первого сообщения собственника.

Должно быть понятно:

• кто меняет приоритет;
• что снимается взамен;
• какие последствия будут;
• где фиксируется решение.

Новая задача не должна появляться из воздуха.

Она должна вытеснить что-то конкретное.

25. Разбирает ли отдел причины срыва сроков?

Плохой разбор:

Не успели из-за высокой загрузки.

Высокая загрузка — не причина.

Причиной может быть:

• недооценили объём;
• поздно получили данные;
• не определили ответственного;
• меняли задачу пять раз;
• ждали согласования;
• выбрали неподходящего подрядчика;
• взяли слишком много работы.

Если после каждого срыва компания просто назначает новый срок, она не управляет процессом.

Блок 6. Управляет ли маркетинг бюджетом или просто его расходует

26. Может ли маркетолог объяснить логику распределения бюджета?

Почему одному направлению достаётся 40%, другому — 20%, а третьему — остатки?

Плохой ответ:

Так исторически сложилось.

Исторически в компаниях много чего складывается.

Например, подписка на сервис, которым никто не пользуется с 2022 года.

27. Учитывает ли отдел полную стоимость маркетинговой активности?

Активность стоит не только рекламного бюджета.

Есть ещё:

• зарплаты;
• производство контента;
• дизайн;
• разработка;
• сервисы;
• агентская комиссия;
• время экспертов;
• скидки;
• бонусы;
• организация;
• последующая поддержка.

Вебинар с рекламным бюджетом 100 000 может стоить компании 350 000.

Просто остальные 250 000 удобно размазаны по разным подразделениям.

28. Есть ли правила остановки неэффективных активностей?

Когда канал, проект или инструмент признают неудачным?

Через месяц?

После определённого бюджета?

После нескольких итераций?

Никогда, потому что «нужно ещё немного времени»?

Хороший маркетинг умеет не только запускать.

Он умеет закрывать.

29. Не зависит ли маркетинг критически от одного канала?

Если завтра основной источник перестанет работать, что произойдёт?

Есть ли:

• база;
• контент;
• органический спрос;
• партнёрства;
• несколько каналов;
• прямые коммуникации;
• собственная аудитория?

Диверсификация не означает запускаться везде.

Она означает не просыпаться каждое утро с мыслью:

Надеюсь, рекламная площадка сегодня не решила изменить правила.

30. Контролирует ли компания свои рекламные активы?

Кому принадлежат:

• рекламные кабинеты;
• домены;
• аналитика;
• аудитории;
• базы;
• пиксели;
• аккаунты;
• исходники;
• пароли;
• права администратора?

Если всё оформлено на бывшего подрядчика, компания владеет маркетингом примерно так же, как арендатор владеет квартирой.

Пока отношения хорошие — всё прекрасно.

Блок 7. Умеет ли отдел тестировать гипотезы, а не просто что-то пробовать

31. Формулируются ли гипотезы до запуска?

Нормальная гипотеза содержит:

• что меняем;
• для кого;
• почему это должно сработать;
• какой показатель изменится;
• по какому критерию принимаем решение.

Фраза:

Давайте попробуем подкаст,

не является гипотезой.

Это творческое предложение.

32. Есть ли точка отсчёта?

Чтобы понять, улучшился результат или нет, нужно знать, что было до изменения.

Если базового показателя нет, любой итог можно объявить успехом.

Особенно если красиво оформить презентацию.

33. Определяет ли маркетинг критерий успеха заранее?

Не после теста.

До теста.

Например:

Продолжаем, если получаем не менее X при стоимости не выше Y.

Без заранее определённого критерия решение принимается не на основе результата. А на основе настроения команды.

34. Хватает ли тестам времени и данных?

Иногда гипотезу закрывают после трёх дней:

Не полетело.

Иногда продолжают шесть месяцев:

Нужно накопить статистику.

Удобство в том, что длительность теста всегда можно подобрать под желаемый вывод.

До запуска нужно определить:

• срок;
• объём;
• минимальное количество данных;
• внешние факторы;
• ограничения.

35. Сохраняет ли отдел результаты экспериментов?

Что тестировали?

Что получили?

Что узнали?

Что повторять не стоит?

Если знания остаются в памяти сотрудников, компания регулярно платит за повторное открытие уже известных истин.

Новый специалист приходит и через полгода торжественно выясняет то, что предыдущий выяснил два года назад.

Блок 8. Помогает ли аналитика принимать решения

36. Есть ли единый источник основных показателей?

Если у маркетолога одна цифра, у финансиста другая, а у собственника третья — проблема не в том, что кто-то обязательно врёт.

Возможно, все считают по-разному.

Нужно договориться:

• откуда берём данные;
• как считаем;
• какой период используем;
• что включаем;
• что исключаем;
• кто отвечает за корректность.

Иначе каждый отчёт превращается в переговоры о реальности.

37. Отвечает ли отчёт на вопрос «что делать дальше»?

Хороший отчёт показывает:

• что произошло;
• почему;
• насколько это важно;
• что делать;
• что перестать делать;
• где есть риск;
• какой прогноз.

Плохой отчёт показывает:

• 24 графика;
• зелёные стрелки;
• список выполненных задач;
• скриншоты рекламного кабинета;
• вывод «продолжаем работу».

38. Есть ли в отчёте план, факт и прогноз?

Показать результат недостаточно.

Нужно понимать:

• чего ожидали;
• что получили;
• почему есть отклонение;
• что будет к концу периода;
• требуется ли вмешательство.

Без прогноза собственник узнаёт о проблеме тогда, когда она уже официально стала результатом месяца.

39. Проверяет ли отдел качество данных?

Данные могут быть:

• неполными;
• задублированными;
• неправильно размеченными;
• потерянными;
• собранными по разным правилам;
• изменёнными вручную;
• технически некорректными.

Красивый дашборд не делает данные правдивыми.

Он просто показывает ошибку в хорошем разрешении.

40. Может ли маркетинг честно сказать: «Мы пока не знаем»?

Это один из важнейших признаков зрелости.

Иногда данных недостаточно.

Иногда влияние невозможно изолировать.

Иногда результат мог измениться по нескольким причинам.

Плохой маркетинг всегда знает точный ответ.

Хороший умеет обозначить:

• что известно;
• что неизвестно;
• что является предположением;
• как это проверить.

Блок 9. Управляем ли сам отдел маркетинга

41. Понятно ли, кто за что отвечает?

Кто отвечает за:

• стратегию;
• рекламу;
• контент;
• аналитику;
• сайт;
• исследования;
• коммуникации;
• подрядчиков;
• отчётность?

Если одна задача проходит через пять человек, но никто не отвечает за итог, структура требует внимания.

42. Соответствуют ли компетенции команды задачам?

Компания может нанять контент-менеджера, а затем ждать от него:

• стратегию;
• performance;
• аналитику;
• CRM-маркетинг;
• управление брендом;
• запуск новых продуктов.

СММщик может быть прекрасным специалистом. Но он всё равно СММщик.

43. Понимает ли руководитель реальную загрузку команды?

Не количество задач.

А объём и сложность работы.

Две задачи могут занимать день.

Одна — два месяца.

Если загрузку измеряют количеством карточек в таск-трекере, сотрудники быстро научатся дробить одну работу на четырнадцать пунктов.

44. Не держится ли весь маркетинг на одном человеке?

Где находятся:

• доступы;
• история решений;
• контакты подрядчиков;
• настройки;
• отчёты;
• договорённости;
• шаблоны;
• знания о каналах?

Если ключевой сотрудник уходит в отпуск, а отдел временно теряет память — поздравляю, у вас нет чётко выстроенной системы.

45. Умеет ли отдел нормально работать с подрядчиками?

Есть ли:

• понятный бриф;
• ожидаемый результат;
• критерии качества;
• сроки;
• ответственный со стороны компании;
• правила приёмки;
• доступ к данным;
• регулярная обратная связь?

Плохой результат подрядчика не всегда означает плохого подрядчика.

Иногда человеку сказали:

Сделайте нам современно и продающе.

А потом три недели объясняли, что он неправильно почувствовал бренд.

Блок 10. Насколько маркетинг профессионально зрелый

46. Может ли маркетолог аргументированно сказать собственнику «нет»?

Не саботировать.

Не закатывать глаза.

Не отвечать:

Вы ничего не понимаете в маркетинге.

А объяснить:

• почему идея не подходит;
• какие есть риски;
• что придётся отложить;
• какой есть альтернативный вариант;
• как можно проверить идею дешевле.

Маркетолог, который согласен со всем, удобен.

Но отнюдь не всегда полезен.

47. Задаёт ли маркетинг вопросы о бизнесе до начала работы?

Прежде чем запускать активность, нужно спросить:

• зачем;
• для кого;
• почему сейчас;
• какой результат;
• какие ограничения;
• что уже пробовали;
• как будем оценивать.

Если отдел начинает работу сразу после фразы:

Нужно срочно сделать спецпроект,

он помогает компании быстро двигаться в неизвестном направлении.

48. Сообщает ли руководитель маркетинга о проблемах заранее?

Проблемы должны появляться в разговоре до того, как попадут в итоговый отчёт.

Например:

Мы отстаём от плана.

Подрядчик не укладывается.

Канал не показывает нужной динамики.

Данных недостаточно.

Запуск находится под риском.

Если до последнего дня всё «идёт по плану», а потом внезапно не получилось — руководитель не управляет процессом.

49. Фиксируются ли решения?

После встречи должно быть понятно:

• что решили;
• кто делает;
• к какому сроку;
• что изменилось;
• от чего отказались;
• когда проверяем результат.

Без фиксации через неделю участники вспоминают три разные версии одной договорённости.

И каждая версия удивительным образом выгодна тому, кто её вспоминает.

50. Становится ли маркетинг компании сильнее с каждым кварталом?

После квартала должны оставаться не только выполненные задачи.

Должны накапливаться:

• знания о клиентах;
• проверенные предложения;
• рабочие каналы;
• контент;
• базы;
• процессы;
• шаблоны;
• данные;
• компетенции;
• выводы из ошибок.

Если каждый квартал отдел начинает почти с нуля, компания арендует активность.

Но не строит маркетинговый актив.

Как посчитать результат аудита

Сложите баллы за все 50 вопросов.

80–100 баллов: маркетингом можно управлять

Система, скорее всего, существует.

Это не означает, что всё работает идеально.

Но у компании есть:

• логика;
• данные;
• приоритеты;
• процессы;
• память;
• возможность улучшаться.

Главная задача — найти несколько слабых мест и точки роста, а не переделывать всё и сразу.

60–79 баллов: работа идёт, но держится на энтузиазме

В компании есть отдельные сильные элементы.

Но часть процессов:

• нерегулярна;
• не закреплена;
• зависит от конкретных людей;
• не связана с бизнес-целями;
• работает только при ручном контроле.

Такой маркетинг может показывать результат.

Но плохо переживает рост, смену сотрудников и сложные периоды.

40–59 баллов: активности больше, чем системы

Отдел работает.

Материалы выпускаются.

Бюджеты осваиваются.

Отчёты существуют.

Но решения часто принимаются ситуативно, знания теряются, а связь с задачами бизнеса приходится восстанавливать вручную.

Меньше 40 баллов: у компании есть люди в маркетинге, но маркетинговой функции может не быть

Всё может держаться на:

• отдельных сотрудниках;
• подрядчиках;
• привычных каналах;
• распоряжениях собственника;
• старых настройках;
• личной памяти;
• удачных совпадениях.

В такой ситуации опасно сразу увеличивать бюджет или расширять команду.

Вы просто дадите больше ресурсов системе, которая пока не понимает, как ими управлять.

Вместо вывода

Плохой маркетинг не всегда выглядит плохо.

Иногда он выглядит очень профессионально:

• много задач;
• сложные термины;
• красивые презентации;
• дорогие сервисы;
• регулярные встречи;
• уверенные объяснения;
• отчёты с анимацией.

Именно поэтому аудит нельзя строить на впечатлении.

Нужно смотреть:

• понимает ли отдел бизнес;
• знает ли клиентов;
• умеет ли выбирать;
• управляет ли бюджетом;
• проверяет ли гипотезы;
• сохраняет ли знания;
• показывает ли правду;
• становится ли сильнее со временем.

Хороший маркетинг — это не отдел, который постоянно занят.

Это система, которая помогает бизнесу принимать более точные решения и постепенно увеличивает количество работающих активов.

Чтобы скачать готовый чек-лист, нажмите на кнопку, скопируйте таблицу на Google Диск и отправьте своему маркетологу. После его ответов выставляете баллы и смотрите на результат.