Как нанять руководителя маркетинга: 25 вопросов, тестовое задание и план первых 90 дней

В какой-то момент собственник решает, что бизнесу нужен руководитель маркетинга.

Открывается вакансия.

В требованиях появляются:

• стратегия;
• управление командой;
• аналитика;
• performance;
• бренд;
• CRM;
• исследования;
• внедрение ИИ;
• рост выручки;
• снижение CAC;
• контроль отдела продаж;
• любовь к быстрому темпу и горящим глазам.

Где-то в этот момент собственник начинает искать не руководителя маркетинга, а мифологическое существо с опытом CMO, руками таргетолога и зарплатными ожиданиями контент-менеджера.

Кандидаты приходят подготовленные.

Они говорят про data-driven подход, омниканальность, CJM, брендформанс и синергию.

Один особенно уверенно произносит:

Я всегда смотрю на бизнес комплексно.

Все кивают.

Через три месяца выясняется, что комплексно он смотрел в основном на рекламный кабинет.

Проблема в том, что руководителя маркетинга часто нанимают по впечатлению.

Кто увереннее говорит. У кого известнее компании в резюме. Кто принёс презентацию красивее.

Кто пообещал увеличить выручку в два раза, ещё не увидев маржинальность, отдел продаж и продукт.

Но хороший руководитель маркетинга умеет разобраться в бизнесе, выбрать приоритеты, связать маркетинг с деньгами, собрать людей вокруг одной задачи и объяснить собственнику не только что нужно делать, но и от чего придётся отказаться.

Не стоит искать кандидата, который «умеет всё».

Нужно найти человека, который понимает, что именно сейчас нужно бизнесу, кого подключить для выполнения работы и как измерить результат.

Сначала определите, кого именно вы нанимаете

Название «руководитель маркетинга» может означать совершенно разные должности.

В одной компании это человек, который управляет двумя подрядчиками и сам запускает рекламу.

В другой — руководитель отдела из пятнадцати сотрудников.

В третьей — член управленческой команды, который влияет на продукт, цены, продажи, клиентский опыт и стратегию роста.

Поэтому перед поиском кандидата собственнику нужно письменно определить пять вещей.

Какой бизнес-результат должен изменить руководитель

Конкретно:

• увеличить выручку определённого продукта;
• снизить стоимость привлечения;
• построить предсказуемую систему лидогенерации;
• запустить новые каналы;
• увеличить повторные продажи;
• сформировать отдел маркетинга;
• внедрить аналитику;
• подготовить выход на новый рынок.

У одного руководителя может быть несколько задач. Но одна-две из них должны быть в приоритете.

За какие решения он будет отвечать

Сможет ли руководитель:

• перераспределять рекламный бюджет;
• выбирать подрядчиков;
• нанимать и увольнять сотрудников;
• менять офферы;
• влиять на цены;
• участвовать в разработке продукта;
• ставить задачи отделу продаж;
• менять посадочные страницы;
• получать доступ к финансовой аналитике?

Ответственность без полномочий работает плохо.

Особенно когда человек отвечает за выручку, но не может повлиять на цену, продукт, продажи и скорость обработки заявок.

Какие ресурсы он получит

• Команда.
• Подрядчики.
• Бюджет.
• Разработчики.
• Дизайнер.
• Аналитик.
• CRM.
• Данные.
• Время собственника.

Фраза:

Сначала покажи результат, потом дадим ресурсы,

звучит экономно. Но обычно означает, что человек должен построить дом, используя отвёртку и солому, а кирпичи ему выдадут после новоселья.

Где заканчивается его зона ответственности

Руководитель маркетинга не обязан автоматически отвечать за всё, что находится между рекламным показом и деньгами на счёте.

Нужно заранее договориться:

• кто отвечает за продукт;
• кто определяет цены;
• кто управляет отделом продаж;
• кто контролирует качество обслуживания;
• кто отвечает за удержание клиентов;
• кто принимает итоговые решения.

Современная роль CMO действительно становится шире. В исследовании McKinsey руководителей маркетинга описывают уже не только как владельцев рекламы и бренда, но и как участников работы над ростом, продуктами, инновациями, e-commerce и внедрением новых технологий. Однако широкий периметр роли не означает, что один человек должен лично выполнять каждую функцию.

Как будет оцениваться результат

Не составляйте список из двадцати равнозначных KPI.

У руководителя должны быть:

• бизнес-показатели;
• маркетинговые показатели;
• показатели развития системы.

Например:

Бизнес: выручка, маржинальная прибыль, количество новых клиентов.

Маркетинг: CAC, конверсии, объём квалифицированного спроса.

Система: внедрённая аналитика, структура команды, скорость запуска гипотез, качество планирования.

Собеседование должно быть структурированным

Часто интервью с руководителем маркетинга превращается в приятный разговор двух взрослых людей.

Собственник рассказывает про бизнес. Кандидат рассказывает про себя. Потом они обсуждают тренды, искусственный интеллект и то, как сейчас тяжело найти нормальных сотрудников.

Через полтора часа всем кажется, что возникла химия. Но трудовой договор лучше подписывать не только на её основании.

У всех кандидатов должен быть одинаковый набор основных вопросов и единая система оценки.

Британская профессиональная ассоциация CIPD рекомендует структурированные интервью: кандидатам задают одинаковые вопросы в одном порядке, а ответы оценивают по заранее установленным критериям. Такой подход упрощает сравнение и снижает влияние личных симпатий, харизмы и предубеждений интервьюеров. CIPD также советует дополнять интервью другими методами оценки, включая практические задания.

Перед собеседованием создайте таблицу с пятью критериями:

Каждый блок можно оценивать по шкале от 1 до 5.

25 вопросов кандидату на должность руководителя маркетинга

Необязательно задавать все вопросы за одно интервью.

Часть можно вынести в первый разговор, часть — во встречу с собственником, часть — в защиту тестового задания.

Главное — получить конкретные примеры решений кандидата.

Блок 1. Понимает ли кандидат бизнес

1. Какие данные вы запросите в первую неделю работы?

Сильный кандидат не начинает с контент-плана.

Он попросит данные о продуктах, клиентах, маржинальности, продажах, рекламных каналах, конверсиях, повторных покупках и текущей команде.

Настораживает ответ:

Сначала нужно глубоко изучить бренд.

Изучить нужно. Но неплохо бы сперва выяснить, на чём компания вообще зарабатывает.

2. Как вы определяете, какой продукт нужно продвигать в первую очередь?

Хороший ответ будет учитывать не только спрос.

Кандидат должен говорить про:

• маржинальность;
• конверсию;
• цикл сделки;
• потенциал повторных продаж;
• производственные ограничения;
• способность отдела продаж обработать спрос.

Ответ:

Будем тестировать все продукты и смотреть,

означает, что приоритеты кандидат планирует определять деньгами компании методом научного тыка.

3. Расскажите о ситуации, когда проблема выглядела маркетинговой, но находилась в другом месте

Например, в продукте, продажах, цене, обслуживании или логистике.

Обычно у людей с опытом есть такие кейсы. Но может и не быть, это нормально.

4. Как вы понимаете, что бизнес готов масштабировать рекламу?

Кандидат должен упомянуть стабильность экономики и процессов:

• понятный допустимый CAC;
• подтверждённую конверсию;
• рабочий оффер;
• запас маржи;
• способность команды обрабатывать рост;
• отсутствие критических провалов после заявки.

Если единственным условием масштабирования называется положительный ROMI за последнюю неделю, можно заканчивать диалог.

5. Приходилось ли вам отговаривать собственника от запуска? Почему?

Руководитель маркетинга не должен соглашаться со всеми идеями начальства. Иначе это не руководитель.

Некоторые кандидаты смогут привести пример, когда они показали риски, предложили альтернативу или настояли на подготовке до запуска.

Блок 2. Умеет ли кандидат строить стратегию

6. Как вы переводите бизнес-цель в маркетинговый план?

Допустим, бизнес хочет увеличить выручку на 30%.

Что будет делать кандидат?

Хороший ответ раскладывает цель на составляющие:

продукты → клиенты → объём продаж → средний чек → повторные покупки → каналы → конверсии → бюджет → ресурсы.

Плохой сразу переходит к рекламным форматам.

7. Расскажите о маркетинговой стратегии, которую вы строили лично

Уточняйте:

• с какой точки начинали;
• какие данные использовали;
• какие решения приняли;
• что решили не делать;
• как распределили бюджет;
• какой результат получили;
• что оказалось ошибкой.

8. Как вы выбираете несколько приоритетов из десятков возможных идей?

Ищите систему.

Например, оценку влияния, стоимости, скорости проверки, рисков и доступных ресурсов.

Сильный руководитель понимает, что стратегия — это не длинный список правильных действий.

Стратегия начинается там, где компания решает, чего она сейчас делать не будет.

9. Расскажите о направлении, которое вы остановили

Закрыть неработающую кампанию иногда сложнее, чем запустить новую.

Особенно если в неё уже вложены деньги, время и самолюбие команды.

Хороший кандидат сможет объяснить:

• по каким сигналам понял, что направление не работает;
• сколько времени дал на проверку;
• какие стоп-критерии использовал;
• куда перенаправил ресурсы.

10. Что вы будете делать, если все рекламные каналы дают средний результат?

Сильный кандидат не предложит немедленно открыть ещё четыре рекламных кабинета и увеличить бюджет на 26%.

Он может начать с пересмотра продукта, сегментов, оффера, воронки, повторных продаж и распределения бюджета.

Блок 3. Разбирается ли кандидат в аналитике и экономике

11. Какие показатели вы будете показывать собственнику каждую неделю?

Правильного универсального набора нет.

Но в отчёте руководителя маркетинга обычно должны встречаться:

• расходы;
• выручка;
• новые клиенты;
• CAC;
• конверсии;
• средний чек;
• выполнение плана;
• основные изменения;
• проблемы;
• решения на следующую неделю.

12. Как вы рассчитываете допустимый CAC?

Кандидат должен отталкиваться от маржинальной прибыли клиента, повторных продаж, требуемой прибыли и периода окупаемости.

Не от фразы:

В нашей нише клиент обычно стоит около 100 долларов.

У каждой компании своя экономика.

13. Что вы будете делать, если лиды стали дешевле, а продажи упали?

Хороший руководитель проверит:

• изменение аудитории;
• качество лидов;
• конверсию по этапам;
• работу менеджеров;
• скорость обработки;
• причины отказов;
• средний чек;
• долю дублей и мусора;
• изменения продукта или цены.

Плохой предложит сделать ещё больше дешёвых лидов и заработать на объёме.

14. Как понять, где проблема: в маркетинге или в отделе продаж?

Ищите ответ через данные и совместную диагностику.

• Разделение лидов по источникам.
• Прослушивание звонков.
• Анализ скорости ответа.
• Причины отказов.
• Конверсия менеджеров.
• Качество квалификации.
• Контрольные обращения.

15. Как оценивать канал с длинным циклом сделки?

Сильный руководитель не будет ждать полгода, глядя в отчёт.

Он определит промежуточные показатели:

• квалифицированные обращения;
• продвижение по воронке;
• стоимость возможности;
• скорость сделки;
• качество компаний;
• прогнозируемую выручку;
• когортную окупаемость.

Но и объявлять канал прибыльным по количеству скачанных PDF чек-листов он тоже не станет.

Блок 4. Умеет ли кандидат управлять командой

16. Как вы проведёте аудит действующего отдела маркетинга?

Важно услышать не:

Сначала поговорю со всеми и пойму, кто сильный.

А более системный подход:

• функции;
• цели;
• загрузка;
• компетенции;
• процессы;
• показатели;
• качество взаимодействия;
• дублирование задач;
• пробелы в ответственности.

Руководитель должен оценивать не только отдельных людей.

Он должен понять, правильно ли вообще собрана команда и правильно ли выстроены процессы.

17. Какие функции вы оставите внутри, а какие передадите подрядчикам?

Кандидат должен рассуждать через регулярность, критичность знаний, стоимость, скорость и доступность компетенций.

Например, стратегию, данные о клиентах и ответственность за результат разумно удерживать внутри.

Редкие или узкие работы можно покупать снаружи.

18. Как вы ставите задачи и контролируете выполнение?

Попросите привести конкретный пример.

Хороший руководитель объяснит:

• как формулирует ожидаемый результат;
• какие вводные даёт;
• как определяет срок;
• когда проводит промежуточную проверку;
• как принимает работу;
• где фиксирует ответственность.

19. Расскажите о сотруднике, который не справлялся

Можете задавать уточняющие вопросы:

• Что сделал кандидат?
• Дал обратную связь?
• Изменил задачи?
• Организовал обучение?
• Зафиксировал ожидания?
• Уволил?

20. Как вы управляете агентством или внешними специалистами?

Нужны:

• понятный бриф;
• критерии результата;
• доступ к данным;
• регулярные встречи;
• контроль гипотез;
• прозрачность бюджета;
• зафиксированные зоны ответственности.

Блок 5. Может ли кандидат быть руководителем, а не старшим специалистом

21. Расскажите о конфликте с собственником, директором или руководителем продаж

Не ищите человека, у которого никогда не было конфликтов.

Вероятно, он либо не принимал важных решений, либо очень избирательно вспоминает карьеру.

Слушайте, как кандидат:

• объяснял позицию;
• использовал данные;
• искал компромисс;
• защищал решение;
• признавал ошибку;
• сохранял рабочие отношения.

22. Какие полномочия вам необходимы для достижения результата?

Хороший кандидат задаст границы заранее.

• Доступ к данным.
• Влияние на бюджет.
• Право выбирать команду.
• Участие в продуктовых решениях.
• Регулярные встречи с собственником.
• Возможность получать информацию от отдела продаж.

Опасны две крайности.

Первая:

Мне нужна полная свобода.

Вторая:

Я легко подстраиваюсь под любые процессы.

Руководитель должен понимать, какие решения он принимает самостоятельно, какие согласовывает и за что отвечает лично.

23. Как вы сообщаете собственнику плохие новости?

Результаты не всегда растут. Канал может не окупиться. Сотрудник может не справиться. Запуск может сорваться.

Сильный руководитель сообщает об этом до того, как проблема становится очевидна.

Хороший формат:

Что произошло → почему → насколько это критично → что уже сделали → какое решение требуется.

Плохой формат:

Мы пока продолжаем оптимизацию и собираем статистику.

24. Что вы точно не станете обещать в первые 90 дней?

Хороший кандидат осторожен с обещаниями выручки без диагностики.

Он может пообещать:

• провести аудит;
• собрать данные;
• определить приоритеты;
• исправить очевидные потери;
• внедрить отчётность;
• сформировать план;
• запустить первые тесты.

Но гарантировать рост продаж в два раза, ещё не увидев бизнес, способен либо провидец, либо человек с очень гибкими отношениями с реальностью.

25. Какие вопросы вы хотите задать нам?

Это один из самых показательных этапов.

Сильный кандидат спрашивает про:

• стратегию бизнеса;
• продукты;
• экономику;
• ожидания собственника;
• причины прошлых неудач;
• команду;
• полномочия;
• данные;
• ограничения;
• критерии успеха;
• готовность компании меняться.

Если человек интересуется только зарплатой, графиком и количеством выходных, это повод задуматься.

Каким должно быть тестовое задание

Тестовое для руководителя маркетинга не должно выглядеть так:

Проведите полный аудит нашего бизнеса, изучите конкурентов, разработайте стратегию на год, медиаплан, структуру команды и двадцать рекламных концепций.

Срок — 48 часов.

Так компания не проверяет кандидата. Она пытается бесплатно собрать консилиум и забрать готовое решение.

Для руководящей позиции лучше дать небольшой кейс с ограниченным временем.

Цель тестового задания — увидеть способ мышления, а не получить реальную стратегию для внедрения.

Как оценивать тестовое

Смотрите не на количество идей.

Оценивайте:

1. Логику. Понимает ли кандидат причинно-следственные связи?

2. Работу с ограничениями. Учитывает ли бюджет, команду и экономику?

3. Приоритеты. Может ли выбрать несколько действий?

4. Качество вопросов. Видит ли, каких данных не хватает?

5. Связь с деньгами. Переводит ли маркетинг в бизнес-результат?

6. Защиту решения. Может ли спокойно объяснить и пересмотреть позицию?

Не штрафуйте кандидата за то, что он не угадал «скрытую» задумку.

Хорошее тестовое не проверяет экстрасенсорные способности. Оно показывает, как человек рассуждает на основании доступной информации.

План первых 90 дней

Первые три месяца не должны превращаться ни в бесконечное изучение бизнеса, ни в хаотичный запуск десятков инициатив.

У руководителя должен быть согласованный порядок действий.

Gartner строит свой актуальный набор материалов для новых CMO вокруг первых 30, 60 и 90 дней: определить приоритеты, разобраться в роли и организации, выстроить отношения и подготовить дальнейшую программу работы. Spencer Stuart также называет первые 100 дней особым окном для создания доверия, настройки отношений с CEO и CFO и формирования раннего импульса.

Это не значит, что на девяностый день маркетинг обязан достичь просветления. Но к этому моменту компания должна понимать, куда движется и почему.

До первого рабочего дня

Компания готовит:

• доступы к аналитике, CRM и рекламным кабинетам;
• финансовые данные;
• отчёты;
• структуру команды;
• действующие договоры;
• результаты исследований;
• список продуктов;
• историю ключевых запусков;
• календарь встреч с руководителями.

Руководитель получает план встреч и перечень ожиданий.

Дни 1–30: диагностика

Основная задача — понять бизнес.

Руководитель изучает:

• стратегию компании;
• продукты;
• клиентов;
• экономику;
• воронку;
• каналы;
• аналитику;
• продажи;
• команду;
• подрядчиков;
• текущие планы.

Он встречается с собственником, финансовым директором, продажами, продуктом и сотрудниками маркетинга. Слушает звонки. Смотрит CRM. Изучает обращения клиентов.

Проверяет, откуда берутся цифры в отчётах.

К концу первого месяца должны появиться:

• карта текущей системы;
• список критических проблем;
• оценка команды и подрядчиков;
• перечень недостающих данных;
• несколько быстрых исправлений;
• предварительные приоритеты.

Дни 31–60: решения и первые изменения

На втором этапе руководитель переходит от диагностики к выбору.

Он определяет:

• ключевые продукты;
• приоритетные сегменты;
• роль каналов;
• систему показателей;
• направления оптимизации;
• структуру команды;
• первые гипотезы;
• правила работы с продажами;
• план быстрых изменений.

В этот период можно:

• отключить очевидно убыточные активности;
• перераспределить бюджет;
• исправить провалы в воронке;
• внедрить единый отчёт;
• изменить процесс обработки лидов;
• пересобрать офферы;
• запустить несколько ограниченных тестов.

К концу второго месяца собственник должен увидеть не обязательно резкий рост выручки, а повышение управляемости.

Дни 61–90: система и план роста

Третий этап — закрепление.

Руководитель формирует:

• маркетинговую стратегию;
• бюджет;
• план гипотез;
• прогноз;
• структуру команды;
• KPI;
• ритм совещаний;
• управленческий дашборд;
• правила взаимодействия с продажами;
• план на следующие два квартала.

К этому моменту должны работать первые изменения и тесты.

Компания получает понятную программу:

Вот исходная точка. Вот главные ограничения. Вот приоритеты. Вот необходимые ресурсы. Вот ожидаемый эффект. Вот показатели, по которым мы поймём, что ошиблись.

Последний пункт особенно важен.

Что собственник должен сделать со своей стороны

Руководителя маркетинга недостаточно нанять.

Ему ещё нужно дать возможность работать.

Собственник должен:

• регулярно участвовать в стратегических встречах;
• открывать данные;
• быстро принимать необходимые решения;
• поддерживать договорённости между отделами;
• не менять приоритеты без обсуждения;
• публично зафиксировать полномочия руководителя;
• позволять ему сообщать неприятные новости.

Нельзя представить нового руководителя команде словами:

Теперь он отвечает за весь маркетинг.

А потом продолжать напрямую ставить задачи каждому дизайнеру и таргетологу.

Красные флаги кандидата

Насторожитесь, если кандидат:

• обещает рост до знакомства с цифрами;
• говорит только об одном рекламном канале;
• приписывает себе все успехи команды;
• во всех неудачах обвиняет собственников и отдел продаж;
• предлагает полностью поменять команду до аудита;
• не задаёт вопросов о продукте и клиентах;
• не умеет назвать приоритеты;
• говорит о стратегии только набором инструментов.

Отдельный красный флаг:

У меня есть универсальная система, которая работает в любом бизнесе.

Вместо вывода

Найм руководителя маркетинга начинается с ответа собственника на несколько неприятных вопросов:

• Что именно должен изменить этот человек?
• Какие решения мы готовы ему передать?
• Какие ресурсы дадим?
• За что он действительно будет отвечать?

После этого кандидатов можно сравнивать по бизнес-мышлению, стратегии, аналитике, управлению и способности работать с другими руководителями.

Структурированное интервью показывает опыт. Тестовое — ход мыслей. Рекомендации — то, как человек работал. План первых 90 дней — способен ли он превратить слова в систему.

Хороший руководитель маркетинга не обязательно знает ответ на всё на свете.

Но он умеет задавать правильные вопросы, находить данные, выбирать приоритеты и брать ответственность за решения.