В какой-то момент собственник понимает, что маркетинг пора «систематизировать».
До этого рекламу настраивал знакомый таргетолог. Сайт делал подрядчик, которого посоветовали в чате. Соцсети ведёт девушка, которая «очень хорошо чувствует визуал». Аналитика живёт в пяти таблицах. CRM вроде есть, но пароль от неё знает только уволившийся менеджер.
На совещании появляется задача:
Нужно найти одного сильного маркетолога, который во всём разберётся.
Он должен построить стратегию, изучить клиентов, настроить рекламу, написать тексты, сделать сайт, внедрить сквозную аналитику, оживить CRM, снять Reels и подготовить отчёт для собственника.
Желательно за одну зарплату в 700 долларов.
Когда один человек ожидаемо не справляется, бизнес идёт в агентство. Через полгода обнаруживает, что агентство умеет настраивать рекламу, но не может самостоятельно определить, какой продукт компании развивать и почему отдел продаж не перезванивает по заявкам.
Тогда появляется третья идея:
Нам нужен CMO.
Но полноценного директора по маркетингу нанимать дорого, объём работы пока непонятен, а собственник ещё не до конца готов передать кому-то бюджет и право говорить неприятные вещи.
Так зарождается мысль взять CMO на аутсорсе. И собственник окончательно запутывается, кого именно ему нужно нанимать.
Во многих компаниях лучшая модель — гибридная:
стратегия, данные и ответственность остаются внутри бизнеса, а отдельные компетенции и производство подключаются снаружи.
Сначала определите, что именно должен получить бизнес
Выбор между штатным маркетологом, агентством и внешним CMO часто начинают с цен.
- Сколько стоит сотрудник?
- Сколько просит агентство?
- Какой гонорар у внешнего директора?
Но сравнивать только ежемесячные платежи бессмысленно. Это три разных продукта + три разных подхода + три разных степени вовлечённости.
Нанимая штатного маркетолога, бизнес покупает его время, погружение и постоянное присутствие внутри компании.
Нанимая агентство, бизнес получает доступ к готовой команде, процессам и специализированной экспертизе.
Подключая внешнего CMO, компания покупает управленческую функцию: стратегию, приоритеты, систему показателей, распределение бюджета и руководство исполнителями.
Поэтому первый вопрос должен звучать не так:
Кого дешевле нанять?
А так:
Какой функции сейчас не хватает бизнесу — постоянного исполнителя, команды специалистов или человека, который будет управлять всей маркетинговой системой?
Почему одного универсального решения не существует
Сейчас компании одновременно хотят расти, внедрять ИИ, улучшать аналитику и сокращать расходы.
Согласно исследованию Gartner, маркетинговые бюджеты крупных компаний в 2026 году составили в среднем 7,8% выручки — почти столько же, сколько годом ранее. При этом 56% опрошенных руководителей маркетинга заявили, что имеющегося бюджета недостаточно для реализации стратегии, а 54% пожаловались на нехватку ресурсов. Выбор модели команды становится не вопросом корпоративной моды, а попыткой получить больше результата из ограниченного количества людей и денег.
Правда, выборка Gartner в основном состоит из крупных компаний с выручкой свыше миллиарда долларов. Малому бизнесу не стоит превращать 7,8% в магическое число и срочно выделять именно такой бюджет.
Что бизнес получает от штатного маркетолога
Штатный маркетолог каждый день находится внутри компании.
Он слышит, о чём спорят продавцы. Видит, какие вопросы задают клиенты. Знает, почему продукт задержался, какое направление собственник хочет развивать и какую услугу отдел продаж почему-то ненавидит продавать.
Сотрудник быстрее получает информацию, проще взаимодействует с другими отделами и постепенно накапливает знания, которые невозможно полностью передать в техническом задании.
Когда штатная модель работает хорошо
Штатный маркетолог или внутренняя команда нужны, когда работа стала регулярной и требует постоянного участия.
Например, компания ежедневно запускает акции, обновляет ассортимент, работает с большой базой клиентов, тесно связывает маркетинг с продуктом или быстро меняет предложение.
В такой ситуации внешний подрядчик может тратить больше времени на согласования, чем на саму работу.
Штат особенно полезен, если маркетинг — часть конкурентного преимущества бизнеса.
Компания не просто покупает рекламу, а постоянно исследует клиентов, развивает продукт, тестирует цены, улучшает воронку и работает с удержанием.
Эту функцию сложно полностью вынести наружу.
В чём ловушка штатного маркетолога
Один человек не становится отделом только потому, что его должность называется «маркетолог широкого профиля».
Он может хорошо понимать бизнес и одновременно посредственно делать дизайн, рекламу, SEO, аналитику, CRM и видео.
Это нормально.
Ненормально — требовать от него профессионального уровня во всех направлениях.
Особенно если компания наняла специалиста уровня middle, а ждёт от него поведения директора по маркетингу:
Сам придумай стратегию, обоснуй бюджет, найди подрядчиков, контролируй продажи и отвечай за выручку.
Но право влиять на продукт, цены и отдел продаж мы тебе, конечно, не дадим.
Так сотрудник получает ответственность CMO, полномочия стажёра и зарплату специалиста.
Дальше бизнес удивляется, почему сильный кандидат не задержался.
Что бизнес получает от агентства
Агентство полезно не потому, что там работают сверхлюди.
А потому, что оно может собрать несколько компетенций без необходимости нанимать каждого специалиста отдельно.
Вместо одного сотрудника компания получает доступ к таргетологу, контекстологу, дизайнеру, копирайтеру, аналитику и руководителю проекта.
По крайней мере, так написано в коммерческом предложении.
На практике состав команды, её загрузку и уровень специалистов лучше выяснить до подписания договора, а не после появления третьего отчёта с фразой:
Продолжаем собирать статистику.
Когда агентство — разумный выбор
Агентство подходит, когда бизнесу нужно быстро запустить конкретное направление.
Например:
- настроить контекстную рекламу;
- провести SEO-аудит;
- разработать сайт;
- построить аналитику;
- провести исследование;
- подготовить масштабную кампанию;
- выйти в новый рекламный канал.
Компания получает готовую экспертизу без нескольких месяцев найма.
Агентство также полезно, если объём задач нестабилен.
Сегодня нужно десять рекламных кампаний и сорок креативов. Через месяц — только поддержка.
Держать под такую нагрузку постоянный штат иногда невыгодно.
Чего агентство не может сделать вместо бизнеса
Агентство не должно самостоятельно решать, куда движется компания.
Оно может помочь сформулировать стратегию, провести анализ и предложить варианты.
Но подрядчик не заменит собственника, продуктовую функцию и внутреннего руководителя.
Он не может из воздуха понять:
- какой продукт бизнес готов развивать;
- какую маржу компания должна сохранить;
- с какими клиентами хочет работать;
- что реально способен обработать отдел продаж;
- какие изменения внутри компании допустимы;
- кто отвечает за внедрение рекомендаций.
Когда этих ответов нет, агентство начинает работать с тем, что дали.
Почему компании разочаровываются в агентствах
Часто бизнес ждёт, что агентство не только выполнит работу, но и станет внутренним владельцем маркетинга.
Будет самостоятельно собирать данные у отдела продаж, выбивать у разработчиков изменения на сайте, контролировать CRM, изучать клиентов, согласовывать акции и объяснять собственнику, почему нельзя менять стратегию каждый вторник.
Некоторые агентства действительно берут на себя часть этих задач.
Но тогда речь уже идёт не о стандартном ведении рекламы, а о полноценном внешнем маркетинговом управлении.
И цена должна быть соответствующей.
Сами компании тоже становятся строже к подрядчикам. В исследовании Gartner за 2025 год 39% руководителей маркетинга планировали сокращать агентские бюджеты, а 22% сообщили, что генеративный ИИ уже позволил уменьшить зависимость от внешних агентств в творческих и стратегических задачах. Это не означает, что агентства исчезнут. Это означает, что платить за производство типовых материалов и красивое присутствие на созвонах бизнес готов всё меньше.
Агентству всё чаще приходится доказывать не занятость команды, а ценность своей экспертизы.
Что бизнес получает от внешнего CMO
Внешний CMO — это директор по маркетингу, который подключается к компании не на полный рабочий день.
Он не обязательно сам настраивает рекламу, пишет тексты и двигает блоки на сайте.
Его задача — сделать так, чтобы все эти действия складывались в одну систему и вели к понятной бизнес-цели.
Хороший внешний CMO отвечает за:
- маркетинговую стратегию;
- приоритеты;
- экономику привлечения;
- структуру команды;
- выбор и контроль подрядчиков;
- систему аналитики;
- маркетинговый бюджет;
- связь маркетинга с продажами и продуктом;
- регулярный управленческий отчёт.
Проще говоря, он должен отвечать не за количество опубликованных постов.
Он отвечает за то, зачем компания вообще их публикует.
Когда внешний CMO нужен больше агентства
Представим компанию, в которой уже есть таргетолог, дизайнер, контент-менеджер и подрядчик по сайту.
Все работают. Но каждый двигается в свою сторону.
- Таргетолог оптимизирует стоимость заявки.
- Контент-менеджер растит охваты.
- Отдел продаж хочет больше горячих лидов.
- Собственник запускает новый продукт.
- Дизайнер третий день выбирает оттенок кнопки.
Проблема компании не в нехватке рук. Рук уже достаточно. Не хватает головы, которая определит общий маршрут.
Внешний CMO полезен, когда:
- собственник устал лично управлять всеми подрядчиками;
- маркетинговые активности есть, но стратегии нет;
- компания не понимает, какие каналы окупаются;
- исполнители показывают разные отчёты;
- нужно построить отдел маркетинга, но полноценный CMO пока не требуется;
- бизнес выходит на новый этап и должен пересобрать маркетинговую систему;
- нанимать дорогого руководителя в штат ещё рано или рискованно.
Это промежуточная управленческая модель.
Компания получает опыт сильного руководителя, но использует его несколько дней в неделю или ограниченное количество часов.
Когда внешний CMO не поможет
Внешний директор не волшебник.
Он не исправит бизнес, если у него нет доступа к цифрам, сотрудникам и решениям.
Нельзя сказать:
Отвечай за маркетинг и выручку.
А затем не показывать маржинальность, не разрешать общаться с отделом продаж и согласовывать каждое изменение лендинга две недели.
Внешний CMO также не заменяет команду исполнения.
Если в компании нет маркетологов, подрядчиков, дизайнера, разработчика и бюджета, руководить особенно нечем.
Он может помочь собрать эту систему. Но сам одновременно выполнять работу всех специалистов не должен. Иначе компания снова приходит к идее одного универсального человека.
Какой вариант выбирать на разных этапах бизнеса
Определять модель только по выручке опасно.
Две компании с одинаковым оборотом могут находиться в совершенно разных ситуациях.
У одной один продукт, один рекламный канал и короткая сделка.
У другой пять направлений, несколько стран, длинный цикл продаж и база из ста тысяч клиентов.
Поэтому смотреть нужно не только на размер бизнеса, но и на сложность маркетинга.
Этап 1. Бизнес ещё ищет рабочую модель продаж
Компания пока не понимает, какой продукт станет основным, кто её лучший клиент и какой канал способен стабильно приносить продажи.
Нанимать полноценный отдел маркетинга на этом этапе рано. У команды не будет стабильного объёма работы и понятного направления.
В этой ситуации маркетинг остаётся близко к собственнику. Он лично участвует в интервью с клиентами, формировании продукта и проверке офферов.
Для отдельных задач подключаются узкие специалисты:
- исследователь;
- таргетолог;
- дизайнер;
- специалист по лендингам;
- аналитик.
Внешний CMO может подключиться в формате стратегического проекта: помочь изучить рынок, определить приоритеты, собрать первые гипотезы и модель аналитики.
Этап 2. Появился стабильный продукт и один-два рабочих канала
Продажи уже идут.
Компания понимает основную аудиторию, получает повторяемые заявки и постепенно наращивает объём маркетинговых задач.
Здесь часто появляется первый штатный маркетолог. Его задача — удерживать контекст внутри бизнеса, координировать подрядчиков, собирать данные, контролировать регулярные активности и помогать собственнику.
При этом отдельные каналы разумно оставить агентствам или специалистам.
Например:
штатный маркетолог отвечает за общую координацию, CRM и контент, а агентство ведёт платный трафик.
Или:
внутри находится продуктовый маркетолог, а SEO, дизайн и разработка подключаются снаружи.
Это здоровая гибридная модель.
Главное — не назначить первого маркетолога директором всего на свете только потому, что он оказался первым.
Этап 3. Каналов и исполнителей стало много, но система не успела вырасти
На этом этапе компания уже тратит заметный бюджет.
Работают несколько рекламных каналов, CRM, рассылки, контент, партнёрские программы и отдел продаж.
Но маркетинг по-прежнему находится в голове собственника. Все приходят за решением к нему.
- Какие кампании запускать?
- Какой продукт продвигать?
- Кому увеличить бюджет?
- Какой отчёт считать правильным?
- Нужно ли менять агентство?
Именно здесь внешний CMO часто полезнее ещё одного исполнителя.
Компания получает руководителя, который проводит аудит, определяет стратегию, связывает маркетинг с экономикой, распределяет ответственность и выстраивает систему управления.
Этап 4. Маркетинг стал одной из ключевых функций бизнеса
У компании несколько продуктов, большой бюджет, регулярные исследования, развитая CRM, сложная аналитика и постоянная работа над брендом.
Здесь руководитель маркетинга должен находиться внутри (ну или хотя бы работать удалённо, но фулл-тайм). Просто потому, что объём решений, коммуникаций и ответственности уже требует полной вовлечённости.
Компания нанимает штатного CMO или руководителя маркетинга и формирует внутреннее ядро команды.
Но это не означает, что все функции нужно немедленно забрать у агентств.
McKinsey отмечает, что даже сильным маркетинговым организациям обычно непрактично собирать внутри всю специализированную экспертизу. Внешние партнёры продолжают закрывать направления, где нужны особые навыки, технологии или временное усиление.
На зрелом этапе модель часто выглядит так:
штатный CMO → внутренняя команда → экосистема профильных агентств и подрядчиков.
Стратегия и знания остаются в компании. Внешние партнёры добавляют скорость, масштаб и компетенции.
Гибридная модель — не компромисс, а нормальная архитектура
Спор «штат или агентство» звучит так, будто бизнес обязан выбрать одну сторону и навсегда прекратить общение с другой.
На практике зрелые компании смешивают модели.
Forrester ещё несколько лет назад рекомендовал blended-подход: удерживать внутри важные компетенции и одновременно использовать сильные стороны внешних агентств в креативе, digital и медиа.
McKinsey приходит к похожему выводу: компании усиливают внутренние возможности, но продолжают строить экосистему партнёров, потому что держать абсолютно все необходимые навыки внутри дорого и не всегда рационально.
Гибридная модель может выглядеть по-разному:
- Внутренний маркетолог + агентство.
- Внешний CMO + внутренний координатор + несколько подрядчиков.
- Штатный руководитель + агентства по трафику, исследованиям и разработке.
- Сильная внутренняя команда + временные специалисты под запуск.
Главное, чтобы у системы был владелец.
Кто-то должен знать:
- куда движется маркетинг;
- какие показатели важны;
- сколько бизнес может платить за результат;
- кто принимает решения;
- какие данные принадлежат компании;
- где заканчивается ответственность одного подрядчика и начинается ответственность другого.
Как сравнивать стоимость трёх моделей
Собственник видит зарплату маркетолога и стоимость договора с агентством.
После этого делает быстрый вывод:
Агентство просит 300 000 рублей. Маркетолог согласен на 150 000. Штат дешевле в два раза.
Но зарплата одного специалиста и стоимость команды — не одинаковые продукты.
К зарплате нужно добавить:
- налоги и обязательные выплаты;
- поиск и адаптацию;
- технику и сервисы;
- обучение;
- управление;
- отпуска и периоды отсутствия;
- стоимость дополнительных подрядчиков;
- риск неудачного найма.
У агентства тоже есть скрытая часть стоимости:
- время на постановку задач;
- платные дополнительные работы;
- ограниченный объём договора;
- погружение в бизнес;
- согласования;
- замену команды;
- зависимость от качества аккаунт-менеджера.
Внешний CMO может выглядеть дешевле штатного директора. Но к его гонорару нужно прибавить стоимость команды, которая будет выполнять те или иные задачи.
Простая матрица выбора
| Ситуация в бизнесе | Штатный маркетолог | Агентство | Внешний CMO |
|---|---|---|---|
| Нужна ежедневная работа и глубокое погружение | Подходит | Частично | Не заменяет исполнителя |
| Нужно быстро подключить несколько компетенций | Ограниченно | Подходит | Поможет выбрать и управлять |
| Нет маркетинговой стратегии | Редко решает в одиночку | Может помочь, но нужен владелец | Подходит |
| Уже много подрядчиков, но нет единой системы | Может не иметь достаточных полномочий | Добавит ещё одного подрядчика | Подходит |
| Есть стратегия, нужен конкретный канал | Может координировать | Подходит | Обычно избыточен |
| Маркетинг — ключевая функция крупного бизнеса | Нужна внутренняя команда | Усиливает отдельные направления | Возможен как временный формат |
| Собственник не готов передавать данные и решения | Не спасёт | Не спасёт | Тем более не спасёт |
Последняя строка — самая важная.
Иногда компании не нужно выбирать новую модель маркетинга. Ей нужно начать нормально управлять той, которая уже есть.
Вместо вывода
Штатный маркетолог, агентство и внешний CMO не конкурируют напрямую. Они закрывают разные задачи.
Штатный маркетолог даёт бизнесу погружение, скорость внутренних коммуникаций и накопление знаний.
Агентство даёт набор специалистов, процессы и возможность быстро подключить нужную экспертизу.
Внешний CMO даёт управление: стратегию, приоритеты, бюджет, аналитику и координацию исполнителей.
Выбирать нужно не по размеру презентации и не по самой низкой ежемесячной стоимости. Нужно посмотреть, чего именно сейчас не хватает компании.
Если не хватает ежедневного владельца процессов — нужен штатный маркетолог.
Если не хватает специальных навыков и производственной мощности — агентство.
Если людей и активностей уже много, но никто не понимает, куда всё это движется, — внешний CMO.
А если бизнес уже вырос, маркетинг стал критически важной функцией и решений слишком много для частичной занятости, пора нанимать полноценного руководителя в штат.
